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波克特爾公司，是早年修築橫跨大陸的鐵路工程中崛起的。該公司的第一任董事長，走過一段艱難的創業歷程，他在修鐵路時帶著全家住在列車車廂裡，鐵路修到哪裡跟到哪裡。後來這個公司在大水壩建設等土木建築領域裡終於佔據顯赫的位置，二次大戰時期還辦起了造船、飛機製造等產業。
到了第二代，曾為「到底以製造業為中心的硬體產業好呢，還是以工程為中心的軟體產業好」這樣一個難題而苦惱過。結果，把製造業轉讓給了當時的同行卡伊滋，自己只留下建築工程一項，一直堅持到現在。
現在雖然不搞硬體產業了，但同其他企業攜手，以承包或聯營的形式，參與國際規模的建築工程，並以雄厚的技術力量、資訊網路和優秀的技術人才資源為基礎，已發展成世界環的建築工程公司。
然而，卡伊滋公司則由於盲目擴大鋁製品、鋼鐵等缺乏經驗的多種行業，加上未能培養好合格的接班人，終於導致了破產。
我看到波克特爾公司，確實是一個高度專業化，具有創造力、充滿活力的公司，從最高經營者到一般職工，都不愧個個是專家，無一不滿懷信心。
我所希望的21世紀的樂喜金星，就是這樣的一個企業。然而，為了做到專業化，必須選擇那些有專門經營和特長的產業，把所有的經營資源集中投入到有關產業上，而在此之前，首先要保持臨界量、以取得事業的成功。
為了走在前面
任何事業都有使其成功所必需的臨界量（critical ass），促進一項事業確保臨界量是最為重要的前提。
舉個例子說：一場暴風雨後，山上的一塊大石頭滾下來橫臥在山下的農田裡，為了耕地必須把它搬走。農夫一人用撬棍試了幾下，石頭連動都沒動。最後他又請來了一位鄰居。四條大漢終於把這塊石頭搬走了。搬走這塊石頭最少需要四條大漢，這四條大漢就是這項工作的臨界量。
任何事業都有一個使其取得成功的最低限度的經營資源，只有充分保證了這個資源，事業才能成功。當你還不能保證這樣一個臨界量時，看到競爭對手又上馬一個專案，你便也跟著上，其結果十之八九是要失敗的。
於是，我們對一些先進企業的經驗進行分析，計算準備上馬的專案的臨界量，得到的是一個驚人的數字。半導體產業就是其中的一個例子。
我們想要上馬的專案多得很，然而對所有的專案保證其臨界量實際上是不可能的。所以，問題在於從眾多的專案中選好自己力所能及的專案，然後，全力以赴地去辦，直到成功為止。因此，有時儘管是薦很有前途的事業，也只好忍痛割愛了。
在大家提出的建議中，關於新專案的計劃很多，而討論該如何處理這些計劃的過程中我們花了很大的精力和時間。但是經過長時間的苦思，我終於在是否上馬新專案和如何促進這項事業的問題上作出了準確的判斷。
我從1987年1月開始，經過一年多的時間研究制定了「面向21世紀的經營構思」即「規劃」於1988年11月正式發表出來。我企圖透過這一規劃的實施，把樂喜金星辦成一個人才濟濟、具有效益、穩定發展、蒸蒸日上的世界一流先進企業。為此，我決定從如下三個方面開展集團的工作：
第一，進一步加強同顧客的聯絡，特別是製造行業，大力開展同顧客有密切關係的基層工作；第二，做好在主要世界市場上的當地化工作；第三，大力發展以資訊、金融、流通、開發為中心的第三產業，以便為豐富人們的生活服務，並為製造業做好後盾。
前景藍圖（一）
——開展製造業的基層工作
這是幾年前的日本發生的事情。
一個寒冷的冬天，日本大名鼎鼎的威士忌
