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的。所以，在經常性的經營活動中，要把那些看不見摸不著的潛在危機精良化，讓人們看得見摸得著，為克服危機所必需的是「經營構思」規劃。因為規劃能把潛在危機和機構改革聯絡在一起。
我就是為了這個開始制定規劃，並探索實現這個規劃的最佳原則的。而我要做的第一件事就是：研究當前應該做什麼。
產業的糧食
去年3月，我有機會訪問了日本的日立公司，會見了總經理，參觀了中央研究所。
日立的研究開發費規模很大，據說1990年的費用約達韓幣二兆元。他們把這樣一筆巨大資金，全部集中用在開發電腦、家電、半導體等電子部門。
1990年，樂喜金星在各個領域投資的研究開發費，包括專利使用費，一共是4500億韓幣，我國1989年科學技術投資總額為二兆七百億韓元，透過比較我們可以看出人家日立對研究開發是何等的重視。
日立從事開發研究的人力，佔職工總數的16，其中博士就有900人。日立還有一項制度，研究人員在自己的研究所撰寫論文，經一流大學教授的審查，就可以取得博士學位。
結果，他們在十年二十年後才能把研究成果投入商品領域裡，並取得很大成果。他們在世界上第一個開發和擁有了半導體64兆ra（隨機存貯器）。
當我參觀了研究開發投資規模和所取得的成果後說：「我對於電子領域毫無信心。化學這個東西如同魔術，狠下工夫說不定能創個世界第一，可是電子這個領域，任你怎樣努力恐怕趕也趕不上世界先進企業了。」日立研究所所長，聽了我的話鼓勵我說：「25年前，我們看了at&t公司或ib公司後，我們也有這種絕望的感覺。但是，把範圍縮小一點，選準研究課題，經過25年不懈的努力，現在已經在不少方面超過了美國。」
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