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不管怎樣，每當這時我都毫不猶豫地回答：「因為處事合理。」
確實是這樣。要和氣嘛，是一家人嘛，又不是外人，咱們應好好幹嘛。在這種思想的支配下，只訂立君子協定，結果出現了不守信用，甚至故意違約的現象，又礙著情面互相包庇，這樣是不行的。這是一種含含糊糊的家庭主義或溫情主義。事先要經過充分地協商，定下原則後，大家都要盡最大努力去捍衛這個原則，最後根據各自努力的結果，進行合理的分配。
原則必須是嚴格的，為了捍衛原則，寧肯放棄事業，它又是做各項決議的法則。這樣的原則才是保持和氣的支柱。這種人和的前提是：尊重已商定的原則，盡最大努力去捍衛這個原則的嚴肅的責任感。然而，這種人和的傳統精神，隨著公司規模的擴大而淡薄起來，逐漸被人忽視，最後變成為一句空洞的口號，責任在包括我自己在內的大多數經營者身上。
創業初期，公司規模不大，幾個知心者湊在一起，互相可以信賴，大家都盡力盡責，真正以「人和」精神為基礎，精誠團結。那時形成的人與人之間互相信賴、注重友情的風氣，一直繼承下來，始終成為我們加強團結的強大力量。
在這樣一個背景下，今日的大多數經營者同公司一起成長，經過管理者、部門經理、總經理等重要崗位才到今天。那個時候，大家互相都很熟悉，心是相通的，工作的範圍也不大，都能深入實際，身臨現場指揮生產。
但是，現在的情況不同了，公司的規模如此之大，一個經營者想要全面地管起來，幾乎是不可能的。必須讓組織活起來，讓組織來做事。然而，現在的經營者還象過去一樣，每事都要管，事事都想知道，結果心有餘而力不足，只好以對一部分人或一部分現場的印象去判斷整體，成了一種慣例。按這種慣例行事，至少有兩個弊病：
第一，公司選拔人才不考慮工作特點，用統一的框框去套。
經營者要想事事都管，必定要欣賞和抬舉安分守己、聽眾指揮的人，而這種評價標準，在大多數情況下則屬於經營者的主觀。因此，創業初那種經過嚴肅的協議所貫徹下來的、真正的「人和」精神，已銷聲匿跡，廣大職工只能根據由上司選定的少數幾個人來判斷公司的人事原則了。
到頭來，掌握著人事權和決策權的經營者，根據其個人的主觀作風主宰公司的人事問題。由於這種組織風氣，創業初期的那種嚴肅的標準已經變得模糊不清，只留下了某些享受優待的制度，而這些優惠和寬待如今被誤認為是「人和」精神的全部。
第二，有些經營者仍然習慣於老一套，在自己的組織範圍內事事都要直接管起來。他們把根據自己某種主觀標準行事的經營方法，當作「傳家之寶」來炫耀。「為顧客創造價值」是企業存在的目的，然而，只有透過企業的組織和經營才能實現這個目的。組織是由人組成的，所以，對待人的思想方法，就是組織經營者最基本的價值觀。
迄今為止，多數經營者希望自己的手下人，如同軍事組織一樣一絲不苟地執行自己指示，認為只有這樣才能取得成功。他們不管手下人員的自我實現，把自己的手下人看作是一種使之達到目的手段——純粹的工作人員。把對組織或上司服從與否，當作評價下級人員的重要標準。所以，他們對下級人員的事，全都想知道，對每一步行動都想幹涉。
在這樣一種價值觀的支配下，個人的特長或愛好幾乎都被抹殺，只根據公司的需要把人一會兒送到工廠，一會兒派往國外。如果本人稍有不服，立即打上不服從組織分配、不可重用的烙印，這樣的情況時有發生。
長此以往，工作中的主動性、主人翁精神以及積極性逐漸消逝，也就沒有了創造精神和挑戰意識。
在這樣的經營方式和組織氣氛下，
