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裴語遲接受任命後，他第一時間著手籌建新的部門。
他設計了部門的框架結構，在部門設定和人員配置上進行了大膽的改革和創新。
在選擇人員時，裴語遲的用人之道讓大家刮目相看。他打破常規，看重那些老實勤奮，孜孜以求的老員工；看重那些學歷不高，經驗不足，但專注學習的新員工；看重那些性格內向，不善言談，卻努力鑽研業務的基層員工……
在裴語遲眼中，這些人身上都蘊含著一種強烈的上進心和渴望被重視的內在動力。
他更看重員工的工作態度，責任心和成長潛力，而不是僅僅憑藉資歷，關係進行選擇。
裴語遲的用人觀念中，每個員工都應該有發揮才能，獲得認可的機會。
當這些平日裡不被重用的員工收到被選拔進入核心部門的通知時，無論是自己還是家人，都感到極其意外。
雖然他們中間許多人因為缺乏自信，對未來的工作充滿忐忑。但更多的是一種油然而生的感激，責任和決心。希望透過以自身的努力來回報這樣一份知遇之恩。
進入新的崗位後，這些員工表現出極大的工作熱情，他們努力學習，與人交流，主動承擔更多工作，充滿了幹勁和鬥志。
裴語遲深信，每個人都有獨特的價值，他堅定不移地給予這些被忽略的群體充分發揮自己的機會。
鼓勵大家敢於承擔責任，勇於嘗試。透過在新的部門進行強化培訓和磨礪，讓員工的潛力從根本上得到開發，這極大增強了組織的凝聚力。
原本人與人之間存在的能力差距，變成了一種互補的認知，每個人都在自己擅長的領域發揮所長。
這種正向的觀念被賦予到工作中，團隊由單打獨鬥的個體，轉變為具有共同目標的利益共同體，從“卷”發展成為一種共贏。
改革讓員工形成了集體榮譽感和命運共同體意識，使工作發展成為一項事業，而非僅僅是一種謀生手段。
裴語遲的改革，不僅僅是改變制度和流程，更賦予了對人性的理解與挖掘。
他相信每個人都有自己獨特的才華和潛力，每個人的努力都應該被看見和賦予意義。
他常說，就像木桶理論，木桶的容量由最短的板決定，組織的發展也取決於每個員工能力的發揮。
在他心中，只有當組織能讓最小的微光同樣閃耀，這才是組織存在的意義。
隨著人員逐漸到位，裴語遲制定詳盡工作路線圖。他每天早上召集人員開會，甚至從零開始培訓工作方法，其他時間和各部門深入溝通，每日工作下班前再與部門人員一同覆盤工作，在他指導下，除了特殊崗位，加班的情況少了，其他部門見狀無不豔羨不已。
裴語遲很快就看出，大家的工作態度和能力參差不齊。年輕人熱情主動但經驗欠缺，需要經常給予指導。
老同志雖然工作情緒穩定，但是思維保守，需要經常激發其工作積極性。
有些人員雖然工作效率很高，但是過於注重個人成績，需要培養其團隊合作精神。
有同事在會議上直接質疑裴語遲的指導方向，也有的只在背後嚼舌根。
裴語遲一方面嚴厲批評這種行為，一方面也耐心地跟不同的人解釋自己的想法。
裴語遲和每個人談心，瞭解他們的工作情況，經常組織人員一起討論工作，讓大家有更多互動的機會，贏得更多的理解與支援。
漸漸地，改革方案實施工作委員會組織搭建工作基本完成，真正的方案落實工作才剛剛展開……
然而，改革從來就不是一蹴而就。
在體制改革的初期，由於大家對新政策的理解不一，執行起來也有偏差。
許多創新舉措與
